Modèle Cisco : pas tout à fait mort !

Pas mal remis en question en ce moment, ce modèle de business a été longtemps ce qu’il y avait de plus abouti en matière de réflexion sur ce sujet, sorte d’archétype de l’entreprise étendue (du fournisseur au client, reliée par les applications).
J’ai eu la chance il y a quelques temps d’en discuter avec un VP de l’entreprise qui m’a donné quelques explications.
Synthèse.
Ce modèle NVO, Network Virtual Organisation définit une organisation centrée sur les compétences et la valeur ajoutée, capable de réagir très rapidement aux évolutions du marché.

Vocabulaire Cisco :
« Core » = à réaliser soi-même
« Context » = à faire réaliser par des partenaires
Qu’est-ce qu’une activité "core" pour Cisco ? Une activité pour laquelle les clients Cisco acceptent de payer un premium.
Extraits :
«
Quand on fait la liste de toutes nos activités, on se rend compte qu’il
n’y en a que 15% à 20% qui sont réellement core. Ensuite, il y a une
autre dimension, c’est ce qui est critique et ce qui ne l’est pas. On
peut avoir des activités core mais non critiques.
Le plus simple évidemment c’est ce qui est ni core ni critique : l’émission des bulletins de paie par exemple.
On
passe en permanence nos activités à travers cette grille pour anticiper
; on est capable de prévoir que telle technologie, aujourd’hui core, ne
le sera plus dans trois ans. Et on prépare à l’avance cette transition,
en matière de fonctionnement, mais aussi d’éthique. »
Trois idées à retenir du modèle Cisco
1/ VITESSE
La
vitesse opérationnelle sur un projet est aussi importante que l’idée
elle-même; en pleine crise des télécoms, 2001, Cisco lance un plan 100
M$ d’économies, 5% des dépenses. Le groupe a été capable de stopper
immédiatement les embauches dans le monde entier (3 500 candidats en
cours de recrutement à cette époque) et de traiter le problème social
en 3 mois, y compris en Italie et en France. Une rapidité de décision
obtenue grâce à l’utilisation des outils internet et de reporting mis
au point pendant la période faste.
Exemple de rapidité de
fonctionnement : le reporting financier. La clôture des comptes chez
Cisco est au minimum quotidienne et sur certains postes, notamment le
chiffre d’affaires, elle se fait toutes les deux heures. Cela a permis
à Cisco de passer à travers le processus Sarbanes-Oxley sans problème
et d’être une des premières entreprises au monde à être certifiée.
2/ PRODUCTIVITE
La
recherche de gains de productivité est permanente: l’objectif est de
15% par an. C’est un processus mené en réflexion avec les partenaires :
décider de ce qui est "coeur de métier" (core) de ce qui est "contexte"
(context). Cisco n’est pas dans une logique d’externalisation à 100%.
Par exemple dans la partie "assemblage final et tests", une majorité
est sous-traitée (estimée à 72%) mais la partie maîtrise et contrôle
(estimée à 28%) est gardée en interne.
Les gains obtenus par cette
politique différenciée de sourcing et d’utilisation internet sont
extrêmement importants: 2,1 Mds de dollars en 2002, sur un bénéfice
total de 4,4 Mds $.
La mesure de la productivité se fait par le
chiffre d’affaires divisé par le nombre d’employés : actuellement il
est de 700 000 dollars par an.
3/ INVESTISSEMENT
John Chambers :
"Dans le Tour de France, c’est dans les cols, quand c’est dur, que l’on
fait la différence" : même pendant la crise du début des années 2000,
Cisco a continué à acheter des entreprises (des petites entreprises
technologiques) et à maintenir son investissement en R&D : 17% de
son CA à la R&D soit 3,5 milliards de dollars et emploie 15 000
ingénieurs.

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